intro

是一个覆盖了“老三论“（信息论，系统论和控制论）以及部分“新三论”（耗散结构论，协同论和突变论）的书，在人工智能狂飙的今天，书有一定热度，也确实不错。

书中写作的方法是偏向哲学&通识性的方法，也就是使用新老三论的基本原理来做多领域的事情（比如指导开发，团队构建等），不像一些奠基之作哪些充斥着很多公式，比较烧脑。

why

控制论（其实是新老三论，后续都用控制论来简化替代）其实在生活工作中随处可见，但是却非常有迷惑性，仿佛你不知道凭借直觉也可以做得很好。

就像如果谈及编程，你肯定会弄本书跟着教程认真学习逐步联系，但是管理团队（其实比管理团队更难），很多人就是直接照猫画虎凭借直觉直接上了，结果被很多表象所迷惑，不得要领。

这里必须提及小时候玩魂斗罗2的场景：

说来可能难以置信，当年刚上小学的时候，玩魂斗罗，这个boss卡了我很长时间（这是一个直升机boss，设计很普通，几个关键点打爆就过），但是当时没怎么玩过游戏，就被飞机不停地下来的士兵最终拖死。当年也没有互联网，完全不知道这个游戏怎么玩，一周多的时间，就面对着飞来飞去的飞机抓狂，最后看到表哥怎么过才知道，其实很容易。这也是我几十年玩游戏历史上，卡我时间最长的boss了。。。

实际本书中也举了一个很好的案例，当年作者和化学老教授聊这个控制论，老教授邀请教授来帮助他们解决“的确良”布料的工艺问题，作者尽管不懂这方面的化学细节，但是很快发现了整个工艺过程就是一个典型系统控制问题，其中重要的“反应釜”是一个黑箱，想要控制产出向着想要的方向，要解决：1，要获得足够的信息；2，构成负反馈体系；然后做的事情是建立新的仪器系统，获得反应过程的信息，以及考虑信息的反馈，然后问题就取得了进展。

这里控制论何尝不是化学教授面对的“boss命门”呢？而老教授看不到这点的关键就是，不知道控制论，实验也能做，不至于完全不能开展，事情也不至于搞不出来（相信时间足够长，一顿穷举，事情还是能做的）这个就是系统论的隐蔽性。

而能看到这个关键点，就如同开了磁共振，问题立刻一目了然，事半功倍，从不能做到能做。

（至少我在个人和团队发展中，就遇到了至少3个根据本书可以大幅度改进的点）

overview

控制论最终解决如何有效的控制一个系统，这里拆成5个关键模块：

• 信息：消除不确定性
• 控制和反馈，通过正负反馈来保持稳态和变化
• 系统：超越个体的涌现，可以演化
• 质变：从一种稳态到另外一种稳态
• 黑箱认识：黑箱的认识，相比白盒更常用，信息量很多时候更好

信息

本质：不确定性消除

这里一个让人眼前一亮的洞见是：信息是对于不确定性的消除。

所以：

信息：就是把不知道变成知道的东西

信息的量：消除掉的不确定性有多少

比如玩星际争霸时候，对方有没有出隐形单位，这个不知道，但是派一个probe去看一下是否有隐形单位科技建筑，就知道了，这个过程就获得了信息。

而如果已经知道了对方在出隐形单位，probe第二次又看到了他有隐形单位的科技建筑（可以出隐形单位），这个对于对方的情况没有改变，那么就没有获得信息。

而且广义说来信息是宇宙的三大基本属性（物质，能量，信息）之一，酷到没朋友。

性质

• 信息有主体性：由定义可以看出，不确定性的消除，这个需要一个主体来判断的；而且同一个事情对于不同的人意味着不同的信息（大家都在买股票，有的人认为要冲有的人认为要跑）
• 信息在传输中会有噪音，需要滤波

信息在组织，系统和演化中起到基石级别的作用，极具价值，这里很多时候是反直觉的；

案例：“想清楚再干”？

“想清楚再干” or “迭代”

这个道理是没错，之前在工作中就遇到这个情况，需要反复论证，把计划做清楚之后，才能开工。

这里大家潜意识中的一个情况是，信息是便宜的，而人工是贵的；

实际情况信息有的时候是容易获得，有的时候不容易，当信息获得或者价值高于人工，那么我们完全可以使用快速试错，把可能性空间降低来完成。

在工作几年后，凭借直接开始发现，做一两轮设计即可，然后开始写第一个版本，然后根据这个版本升级设计；这么做的核心原因，就还是自己功力尚浅，没法一步到位，那么就通过迭代&反馈来累计设计；

这里的一个极端案例就是，为了能让核心团队认识到一个问题，那么投入1,2年，1，2亿的代价，都是正常的；

信息就是这个量级的昂贵。

当然如果可以设计到位，或者面对像建筑这种修改迭代的代价极高，那么在设计阶段下重注是必要的；

总之要辩论的看，默认认为信息和设计是便宜的，“想好了才能开干”是不科学的。

控制和反馈

• 可能性空间：就是我们哪些是能控制的，哪些是不能的；
• 反馈控制：反馈控制就是迭代，把上一轮的输入变成下一轮的输出，是我们常见的nb方式
  • 本质上是通过多次迭代来累计控制力，当自己控制力不足以一步到位的时候，就使用这种方式
  • 负反馈，团队里坚持价值观的人，人体的提问调节系统，都是负反馈；也就是系统偏移默认状态的时候，负反馈给拉回来。
  • 正反馈，和负反馈相反，典型的是破窗效应，当大家发现代码成了屎山，就越来越不想写出好的代码了。

所以我们在施加控制的时候，遵循可能性空间，建立反馈系统，这两个便是“牛耳”，其余的就自然形成了。

案例：控制能控制的

也就是说的可能性空间；

看起来是废话，但是实际生活中，面对不能改变的东西进行“撞南墙”的事情比比皆是；

这里非常典型的就是团队里人的智商和性格，这个是基本不可变的，有些工作就是需要能力更强，性格有所变化才能做好，那就不要在这个方面勉强；

而像纪律性，团队文化，团队技战术都可以通过团队建设过程来完成，那么就是我们可以重点下功夫的地方；

在开展一切工作之前，我们首先要确认的就是“什么能改什么不能改”的可能性空间

案例：复盘（反馈和迭代）

在日常工作中，我们工作，记录，复盘，总结，这个就是反馈系统的应用。

反馈系统在控制论中是特别nb的存在，虽然我们日常中常常使用，但是也未必掌握了其中的关键（回头看我们团队就有可提升的点）

信息的获得以及反馈的正负起到关键作用：也就是对于过程的记录，复盘和记忆是整个过程的关键。

这里的关键要素就是：

• 信息：记录过程和结果，没有信息，整件事情都没法做；
• 记忆：要沉淀下来，避免熊瞎子劈苞米，问题反复出现（实际就是团队组织能力没变化，leader不去记录沉淀和督促，组织能力甚至都无从变化）
• 复盘：对于信息和总结的内容进行沉淀，变成工作方式方法的升级
  • 这里避免留下一个巨大的log说明问题，没有总结成原则，纳入体系。没有总结就是噪音太大，信息被隐藏。
• 调整：对系统的结果进行，下一轮结果更好，那么大家对此认可，系统的升级得以延续。
• 持续迭代，上一次输出就是下一次迭代的输入，保持整体上改进那就很好了

实际工作中不会是一个非常典型的像人体控温的那种负反馈系统或者核反应那种正反馈，往往是团队的惰性带来的负反馈，加上团队里正向能量形成的正反馈最后合成的结果，leader能做的就是在各个阶段上去找到关键点并施加有效的影响，保证整体上是正反馈的效果（或者叫做正向飞轮），这个达到了，那么战略上就已经成功了。

核心要义：

• 首先是构建正反馈（正向飞轮），就完成了质变
• 然后是高效的正反馈，通过充分的信息收集，汇总，滤波（沉淀），通过以及协同

系统和演化

关于系统，其实这里讲的比较浅的，之前知乎上的专栏文章：https://zhuanlan.zhihu.com/p/380616220

这个更全面一些，一些重复的事情不赘述；

汇总一些关键概念：

系统的核心：

• 要素：比如团队成员
• 连接和关系，这个往往比要素重要，团队文化和组织形式保留，换了人，那么团队还在；人的全身细胞都更换，这个人还是这个人；
• 目标和功能：终极目标是什么，这个可是系统级别的要素，所以企业远景团队目标，定义的好坏是顶级关键的东西。

系统的结构特征：

• 边界和环境
• 输入与输出
• 反馈回路：这个将决定同等环境下，不同组织的未来发展，也是核心关键的。

抓住这些关键概念，可以说带团队有种拨云见日的感觉。

另外结合本书以及gemini的一些research，这里补充和本书相关的：

• 系统不是单体加和，当组织方式和量级到位了之后，会涌现新的能力出来
• 系统会处在一个个稳态中
• 系统演化的方式常常是以分叉和汇流的方式来进行

系统的演化

系统演化的过程就是从一个稳态变到另外一个稳态的过程，这里往往有分叉和汇总；

在面对不同的情况，以及各自随机的选择，系统演化中会呈现不同的情况，比如不同的民族；

然后在科技和网络发展起来之后，各个民族的区分开始消失，最后变成更类似的统一民族。

这个倒是让我想到，是我们常用的“局部试点”的方式，整个系统都升级，难免各种问题，一个小型团队做试点，然后完成升级，可以说是一个分叉汇总的方式。

质变

质变的过程就是系统从一个稳态到另一个稳态的过程，这个说法真的给人启发。

往往我们提很多“让自己/团队变好”，这个很多时候是一个“乱试”的过程，有时候成了，有时候过段时间又回来了，why？

就是我们没有用稳态的视角看系统的状态。

所谓稳态，可以从下图来看：

就是一个区域中能量最小的点，日常生活中对应的就是大家当前最舒服的点，完整的案例可以用贾玲的《热辣滚烫》来说（中间关于贾玲属于根据新闻的推测）：

• 开始贾玲属于稳态1，是一个可爱幽默的小胖，喜欢吃喜欢逗大家笑，然后中间可能也会运动节食，达到point3，但是因为自己还是在稳态1区间，一旦自己热情过了，就会滑回稳态1
• 通过《热辣滚烫》一部电影，成功来到了稳态2区间，整个体系处在稳态2，这里系统产生了质变，也就是如果自己晚上多吃了，那么就会产生不适（新的形象，内心状态或者衣服不适用了），再回到稳态2

所以这个就是团队改进和质变的奥妙：

• 团队需要明确自己的“下一站”在哪里，然后坚决的投入和坚持，越过这个质变点，进入新的稳态区间；否则最终就是无用功
  • 所以比如这个：http://blancoding.tech/2026/02/07/%e8%ba%ab%e4%bb%bd%e9%87%8d%e5%a1%91/， 就是一个有效的让个人或者团队升级的方式
• 其余的“努力就会更好”这种是可能带来低效的鸡汤

黑盒认识论

所谓黑盒认识论，就是在你不能知道一个事物的内部结构的时候，只能根据输入输出来推断一个系统的性质。

这块比较意外的观点是很多时候，黑盒认识论也非常强大，甚至比白盒更加强大。

原因就是一旦我们有能力白盒看问题的时候，会面临信息带着海量噪音，甚至带来误判。